《团队进化之道——体验式学习在企业培训中的运用》

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作品概述

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本书基于体验学习在企业培训中的应用,结合国际经典的体验学习理论及笔者十多年的专注从业经验,详细阐述了体验学习背后的哲学理念、基础理论、科学原理,到从业者的基本素养、课程设计要领、活动带领技巧、引导技术及安全操作管理等体验学习的重要核心内容及在企业培训应用中的实践经验分享。非常适合体验教育工作者、拓展教练、企业培训师、教师、社工及初为父母的青年朋友们。

出版价值:
1、 习近平主席在全国高校思想政治工作会议中强调“教师不能只做传授书本知识的教书匠,而要成为塑造学生品格、品行、品味的大先生”。国家大力倡导的素质教育及教育改革,体验学习的方式某种程度上也可为其做有效支持,尤其在培养学生“品格、品行、品味”方面,如坚毅、果敢、自信、民族认同、人际、领导力等等方面。本书相关体验学习及体验教育理念、引导技术等对教育工作者包含家庭教育亦有借鉴价值。
2、 目前国内“拓展训练”领域还属于野蛮生长阶段,缺乏系统科学的理念、标准和规范,甚至相当一部分从业者没有接受过高等教育,能力参差不齐,培训中不仅效果难以保证,甚至由于不专业而导致的事故皆频频发生,央视新闻曾多次曝光。同时国内相关研究及书籍甚少,且与企业培训结合并不紧密。本书可以为“拓展教练”提供更加系统专业的指导,使他们可以更好的为企业服务,为企业打造更有凝聚力的团队。
3、 如今企业内部的学习方式正从传统讲授式向体验式方向转变,本书有机会为大量的企业内部培训工作者提供有关体验学习科学专业的指导和参考。

目前国内相关领域的研究、文献及书籍非常之少,但国内体验教育及培训等相关行业发展却如火如荼,无论在户外远征、营地教育还是青少年全人教育等方向,大量资本流入其中,导致行业内急需经验方法及专业理论的正确指导,确保其产品内容的科学性、合理性及安全性。该书可谓填补空白、万众期待。同时,该书样稿已被亚洲华人体验教育领域多位顶级专家的审阅、认可并共同作序推荐,保障了该书内容的专业程度及理论深度。因此,我认为该书非常有机会。

试读内容

第一章:体验学习背后的哲学及发展历程
第1节:哲学历程:杜威的“做中学”、陶行知的“先行后知”、David Kolb“ELC”
第2节:国际知名机构:OB、PA
第3节:引导员价值观:诚信、尊重、服务、能力、独特性
第4节:引导员的角色与功能:开局者、观察者、引导者、协调者、跟随者、匠心者
第二章:体验学习的重要概念
第1节:团体动力
第2节:团体发展过程及各阶段带领技巧
第3节:样板团队:活性团队DNA
第4节:FVC全方位价值契约
第5节:CBC选择性挑战
第6节:体验学习的五大特征 
第三章:体验学习课程设计
第1节:课程前中后团队评估工具:G.R.A.B.B.S.S
第2节:体验学习全流程:A.P.P.L.E法则
第3节:心流——高峰体验的机理与冒险经验范式在体验游戏设计中的运用
第4节:隐喻,让游戏不只是游戏
第5节:成功课程游戏设计原则
第6节:安全教学与风险管理
第7节:基于KSA分析的体验学习课程设计
第8节:课程开场六大模式
第四章:学习与改变是如何发生的
第1节:成因与影响:行为主义、脑神经科学观点与惯性觉察
第2节:记忆——如何让学习成果不被轻易遗忘
第3节:觉察与改变 
第五章:引导技术与工具
第1节:什么是引导
第2节:引导员的四大核心能力:场域营造、高效沟通、结构化讨论、形成共识
第3节:引导员的心法修炼:创造性中立(悬搁假设、阐述、平等化、好奇、接纳)
第4节:引导技术:五级经验处理模式 
第5节:结构化引导工具:3W、GROW、5F、ORID聚焦式会话法、惯性觉察卡、卡片法
第6节:基于「焦点解决」的引导反思
第六章:课程尾声(团体结束期)的处理方式
第1节:课程结束的四大模式及总结性活动列举
第2节:评估与精进:TAP团队活性测评系统
附:KLSI学习风格测试量表

样章:
第三章    体验学习课程设计

从商业角度来看,课程设计要标准化,可复制、量产化;
从专业角度来看,课程设计要科学化,引导反思要艺术化,非标准化,不易复制。
本章主要阐述如何让体验学习的课程设计更加科学,而不再“凭感觉”。

第一节  课程前中后团队评估工具:GRABBSS
除了第一章所谈及的了解体验者“学习风格”这个基本条件之外,不管在课程前、中、后,对团队状态的评估于课程的设计与实施而言都是非常重要且必要的。课前的团队评估有助于明确学习目标,设计更有针对性的体验及引导流程。课程中的适时评估,可及时调整体验内容及引导策略,确保课程顺利开展。课后用来评估团队的发展成果。这是众所周知的美国Project Adventure所开发的一套核心评估工具,尝试着加上我个人的经验理解:
G团队目标(Goals)
团队的学习目标是什么?是否已经达成团队真正的共识?
团队为什么要达成这个目标?
每个人都清楚地知道团队的目标吗?理解吗?认同吗?
个人目标与团队目标是否一致? 
这些都是不太容易回答和考量的问题,却又十分的重要。尤其在学习开始之前,我们其实要了解三个目标:
1. 组织的培训目标是什么? 
2. 团队本身需要学习的目标是什么?
3. 成员个体有没有其他的学习需求?
                       
理想的结果是,我们要在这三个目标中取得最大公约数,来设计体验课程及引导策略。如果是企业培训,这里还存在一个隐形的陷阱是,组织的培训目标是谁向你描述的?又是谁来做学习效果评估?
我们就掉进过这个坑里。记得一个中小企业的体验学习项目,我们一直跟对接的培训专员了解所有需求,根据得到的信息在原有标准课程上做了针对性的调整,并按计划圆满交付。该标准课程原本就是身经百战,客户好评100%的体验课程。在我们信心满满、沾沾自喜时,客户老板却表示对效果不太满意,转身向我们的课程顾问说道:“你们得到的需求信息是怎样的?”霎时间,我们恍然大悟。
还有个经验就是,一旦遇到了这种状况,如何处理。如果直接告诉客户老板,我们得到的信息是如何,直接指出客户问题所在。结果是没有改变客户老板对此次学习效果的评价,老板对培训专员工作极度不满,搞不好专员会对我们耿耿于怀。
所以我们的选择是低头,背起了黑锅。承认了我们沟通的失误,没能访谈调研出更深入的需求,导致我们原本具有的课程交付能力没能得以展现和发挥,深表歉意。课后课程顾问与主训师又登门回访,进一步详细倾听了客户的心声。面带微笑地聆听专员发发老板的小牢骚,重点是同时提出从该事件中彼此可以总结学习的部分。而这样做的结果是,老板对我们的印象并不会很差,专员也会感激我们替他挡了半刀(问题究竟出在哪里大家心知肚明,无论我们怎么主动也没机会在聪明老板面前替他挡一整刀),客户关系延续了下来,将来还有机会合作,再去争取打个翻身仗,来自我证明。
更聪明的做法当然是防患未然,希望你永远不会踏进我们趟过的坑。
了解到客户真实的需求,是好的开始。通过十几年的经验,在体验学习在企业培训应用中,我们对企业的团队学习目标的类别,也做了些总结,大致包括以下几种常见的课程:
1.团队建设。再细分下去团建也有两个层次:一类是团队亲和课程。它不需要非常明确的学习目标,只要是好玩有趣,能够吸引大家投入彼此协同共创之中,彼此有了工作以外的互动和交流。通过一次特别的共同经历,建立了更深层的连结、信任与亲和,这已经是非常棒的了。
『……除此之外,公司和团队还会组织拓展活动。拓展活动通常秉着“团队建设”的初衷,旨在让团队成员彼此磨合。活动内容往往包括绳索课程、烹饪课程、性格测试以及解决团队问题。一番训练之后,大家就像机器一样被微调到位了。但是,事实真的如此吗?在谷歌,我们认为拓展活动不应考虑什么“团队建设”,让大家好好去玩儿就行了。乔纳森对远足的标准是:(在天公作美的前提下)选择一个从未到过的地方进行户外活动,地点要离办公室足够远,让人觉得自己真是在远行,又可以在一天内完成,还要给人独自无法收获的体验……”
                ——(摘自:《重新定义公司》  作者:[美]埃里克•施密特  谷歌执行董事长)』
这段表述有其一定的道理,至少也是代表了一类需求,也比较适合一些较为成熟的团队。就在写这段文字时,同事跟我讲了一个消息,一家做园林设计的企业客户选择了别的供应商,理由很有趣,说是因为我们太专业,他们想找一个不专业的拓展公司,好玩就可以了。这理由真实简单粗暴,让人猝不及防。
还有一类是团队建立的深度体验学习课程。具体内容涵盖了团队目标共识、信任关系、沟通协同、冲突管理、形成归属等等。此类课程则需要体验和引导都能有更多的设计感。
2.领导力。当我们将领导力的各种理论融入到体验学习之中时,你会发现,其实对于领导者而言,体验学习最大的价值是带领其在领导力向度的“自我觉察”。领导力不仅仅是对于知识的理解,更多的应该是对人(自己和团队)的深刻认知。体验和反思,恰恰可以有效地支持人们发展自己的领导力。
3.销售激励。销售团队是一种特别的团体,需要每天直面挫折和高压,对于成员的情绪状态与自我调节能力要求非常高。激励对销售团队而言有其必要性。
4.主题性课程。如沟通、管理、执行等通用型课程的体验化,或者项目启动,阶段性总结等等特定的主题性体验课程。
5.新人融入。每年的7月份前后都是应届生培训的旺季,根据企业发展需要,其它月份也会有社招新人加入组织。不管校招还是社招新人,进入角色,融入团队,快速转化为生产力是企业最大的诉求。在应届生的体验式学习设计中,我们认为有几个学习的重点:
①角色转变。当一个人角色发生了改变,他所承担的责任和义务也随之发生改变。每个人从一出生开始就会同时扮演着多种角色,成人更是如此。有些人总是能在众多角色之中自由切换,扮演好每一个角色,而有些则不然。一旦角色发生混乱时,周遭的事务也会随之变得凌乱不堪。如同企业主一脚踏进家门时,必须要卸下“老板”的角色,扮演起父亲或者母亲的角色,不能再以老板的方式与家人互动,否则是一定会出问题。学生也是如此。当走出校园进入职场那一刻,随即又多了几重身份。也便不能再以学生的身份面对职场当中的情境。要迅速调整自己,了解职场中的生存法则。
②当责。一个职场人最核心的素质之一就是当责。我们都是从学生时代过来的,坦白讲高中和大学时期,我都有逃课的成功经验,高中时是因为NBA总决赛,公牛乔丹VS爵士邓肯,必须翘课,这是底线!大学时翘课是因为CS,这个嘛,我就没有勇气说必须了。现在回想起来那些大好的时光,确实可以用来做点更有价值和意义的事情,只能说当时对自己的责任认识还不够深刻,不过也许正是这种毫无顾忌的放肆才配得上叫青春。走出了琉璃屋,外面就没有象牙塔了。提供结果成为了企业人的天职,一旦你不能为自己的负责的工作提供结果,企业一定会找到一个能够提供结果的人代替你,这比学生时代来的更加直白。
然而即便如此,也只能称之为做到了负责。负责只是做好分内的事,当责甚至是连“分外”的事情都负责的一种“当责不让”的态度。也许有人会说,这不会是神经病吧?试想一下:
情景一:你是一个负责瞭望升帆的水手,发现甲板上有一滩油漆,正值是午休时间,此时你有三个选项:一是等待保洁处理;二是去通知保洁处理;三是马上去找工具自己处理。你的答案是什么?
情景二:你是一个负责瞭望升帆的水手,发现船体上漏了一个小洞,却在不停的进水,正值是午休时间,此时你有三个选项:一是等待工程师处理;二是去通知工程师处理;三是马上去找个合适的工具,先把洞口堵上,再通知相关人员处理。你的答案又是?
我想,当责的定义不言而喻了。『负责是有义务去履行,当责是有履行的义务』并承诺该任务一定会完成。
③团队精神。这个维度本身不必多言,在如今的教育体系中慢慢的在向素质教育倾斜。党的十九大报告中明确提出发展素质教育,经研究细化为核心素养,由三大领域、六个素养、十八个具体指标组成。其中就有关于“团队意识和互助精神”的表述。单打独斗的时代早已成为历史,自然界中那些不适合“群居”的物种也都慢慢开始灭绝。人们更不可能独立存在于世界上,都仰仗于一个大的生态系统,相互依存,合作也成为必然。素质教育的路还需要一个发展过程,步入社会后,有时我们不得不再补上这一课,来填平学校与社会之间的沟壑。毕竟我们进入了一个新的环境,如何在团队中找到自己的角色,人际沟通,冲突管理,达成共识,坚持与妥协等等,都需要好好练习。
通过体验,建立对团队的基本认知,加速团队成员之间的磨合,探索积极互动模式,这也是非常有价值的。
④压力与情绪管理。职场的压力与学校的压力岂可同日而语,步入社会直面的是衣食住行的生存,尤其一线城市的生活节奏,时间就是生命,效率就是金钱,压力可谓是十面埋伏。你可能不信,此刻就在我敲键盘的同时,左手手臂上还绑着电子血压仪。
2011年在给富士康做菁干班的适应性培训时,多轮讨论确定下来了4大学习模块,分别是自我测温、职场试温、人际增温、心情常温四个主题。心情常温正是关乎“压力与情绪管理”的议题。其中包括:了解情绪、压力,明白情绪、压力、困难与挫折对于人生发展的意义;学习如何面对压力,掌握缓解压力,调整情绪的具体方法和技巧;课堂练习“心情温度计(一份练习表,让学员学习测量一周内的情绪温度)等等具体内容。因为2010一整年,富士康接连十几跳的社会舆论压力着实不小。我们惋惜逝者,但我不认为完全是企业的责任,究竟其根本,还是员工自我调节能力的问题。一旦处理不好与压力的关系,就可能会选择逃避,逃避工作、逃避他人、逃避社会,甚者连自己都逃避,最终只有寻了短见。
压力是有可能要伴随我们一生的,我们必须学会如何跟压力打交道。初入职场,至少要给自己提个醒。
⑤期望管理。根据我们多年与客户的跟踪访谈,应届生入职2年后,离职率开始攀升。曾经得知一家国际知名企业的3年内的应届生新人离职率近乎达到了50%,这是一个非常可怕的数字。当然离职的原因非常复杂,我们所能影响到的部分就是提醒学员管理好自己的期望,也是一种选择。
简单的说,当现实等于期望时,人们会生活的比较轻松、自然、流畅。当现实大于期望时,人们几乎是在亢奋的状态,一切都太精彩,太不可思议了,他们会热情高涨。但不会持续太久,因为人类的适应能力还是蛮强的,很快就会习以为常,除非你能够不断的刺激。可人的欲望是无底洞,你永远填不满。当现实小于期望时,悲观、失落、压抑、茫然等等负面情绪可能会蜂拥而至。人们想要换个环境、换个心情,离职也就在所难免了。
但重点是第二条是几乎不成立的。所以,我们更应该试着管理自己的期望,『我活着,每一天感受着所有的细节和琐碎,并且尝试将它们位于欣赏的位置』,学会为生活中的小惊喜而欢呼。
2019年开年,受邀为中原地产的应届大学生做培训,当我把“愚公移山”游戏规则讲解完毕后,问了大家一个问题:“需要多久时间讨论与练习?”,大家马上说“10分钟!”。讨论练习时间一过,便开始了挑战,结果全部挑战失败。于是,我开始介入:
“面对结果,大家觉得刚刚10分钟的讨论时间,是否足够?”
“其实根本不够啊!”学员异口同声说。
“为什么不够?”
“因为这个游戏比想象的困难多了,我们把它想的太简单了。”
“哦,也就是说,实际情况比你们期待的要复杂很多是吗?”
“是的,是的!”
“当大家真正投入到工作岗位上时,会不会也出现类似的情况?”
“一定会!”
“比如可能会有哪些状况?”
“……”
“那我们打算如何应对这种期望大于现实的情况?有什么策略吗?”
“……”
⑥企业文化导入。企业文化是一个组织内部生产及管理等行为的精神纲领和价值契约,是大家约定俗成的互动方式,潜移默化的影响着每一个团队成员。其精神文化部分,某种程度也成为了工作衔接中灰色地带的润滑剂。新成员能够融入独特性的企业文化之中,可以快速形成心照不宣的工作默契与排他性的工作氛围。
网络上流传已久的一个段子是这样的:『华为某部门高薪聘请了一位日本专家。日本专家上任的第一天,在全体会议上做完自我介绍后,又说到:我是个工作狂,经常加班,请大家做好心理准备,并尽量配合我的工作!深深鞠躬,拜托各位。三个月后,日本专家辞职了,辞职时只说了一句:你们这样加班,是不人道的!』由此可见融入企业文化的重要性。
我们的老客户中有个典型的代表,一家非常优秀的德国电气公司——海格电气,每年的12月份都会将当年引进的所有新人进行一次轮训,核心目标便是“企业文化导入”。我们将其文化中的三个核心价值观及六个行为准则融入到游戏设计中,并进行针对性的引导讨论,强化了记忆的同时更深刻地理解了企业文化中那些关键词的内涵与外延。其中我们还加入了老员工的经验分享,用公司内部活生生的案例,告诉新人在实际工作中企业文化是如何践行的。向学员传递着在团队中工作的指导思想。
不仅仅是针对新员工,企业文化课程,其实也可自成一类客户需求。

R团队的准备程度(Readiness)
团队及个体是否了解学习的主题?
是否准备好开始学习(身体、态度、能力、装备等)?动机有多强烈?
面对目标或挑战,团队的能力与技巧极限在哪里?
是否每个人都愿意参与其中?是否有人游离、观望?
团队面对挫折的处理能力如何?他们会如何因应?
是否有积极正向的团体动力形成?
准备度是学习效果的前提,还记得前面提到过的『学生准备好了,老师随时可以出现』这句话吗?为了更好理解准备度这个概念,举个简单的例子:我们的学习课程通常都是企业付费的,学员付出的只是时间和精力,相比日常工作还是比较放松,即便参加了课程,学习的动机不见得很强烈,“课堂”上的表现也是比较佛系,非常随缘。试想一下,假设是每个人自己支付了一万九千八的学费,来上一天的课,大家的学习状态会是如何的?估计会向吸血鬼一样,把老师的知识全部榨干,恨不得骨头都要嚼碎了再扔。这两种准备度是完全不一样的。
我们在做企业培训时,常常遇到学员准备度不够的状况,身体没有准备好,学习的动机没那么强烈,甚至被强迫而来的情况都有。一次带某地产公司做野外徒步穿越,其中一位学员不顾训前的安全提示,隐瞒了前一天过度劳累的事实,擅自签署了安全协议。结果过程中突然发生了抽搐,脸色苍白,不得不上了救援车。清醒后他才坦白前一天打了一天的篮球赛,晚上庆功酒喝至深夜,结果没睡几个小时就爬起来跟团队集合出发了。以为自己年轻力壮,其实体力已经非常透支了,根本没有准备好接受徒步这种高强度的挑战。正如心流体验模型中的表达一样,高估了自己的能力,却有低估了挑战的难度,结果是一定会带来风险。

A受影响程度(Affect)
团队被影响的因素来源于内、外部两个部分。内部是指团体动力运作的状况,外部主要是指团队以外的人、事、物。
团队状态整体感觉如何?
有哪些行为表现让你觉得比较特别?
成员的言行是否一致?有没有未被公开的声音?
团队氛围如何?开放程度、信任关系、支持协同、接纳尊重如何?
经营者(管理者)对团队的影响如何?
真实的世界里,团队目前在经历着什么?
周围的人、事、物对团队有什么影响?有没有成员总拖后腿?刚刚受到奖励/惩罚?
多年前给一家民营企业的管理团队做团建,团队成员积极参与、相互协同,整体氛围越来越好。下午2点钟左右,企业的创始人也来到了现场。看了几分钟后,突然对着正在进行游戏体验的团队大喊道:“都给我快点跑!一会哪个输了,哪个做100个俯卧撑!”我当做玩笑,并没有理会,依然按照我的方式在进行。等到下一个游戏开始前,老板带着HR走到我面前对我说:“教练,我希望你能严格一点,哪个队输了,所有人就得做俯卧撑。你这样太轻松了,不做俯卧撑还叫什么拓展训练?不严格一点,我找你们来干嘛?”我瞬间“方了”。
我刚想跟他展开亲切友好的讨论时,HR马上机智地暗示我“放弃抵抗”。看在“老板付钱”的份上,我也非常理解他的处境,所以乖乖就范了。另“输”的队伍的队长做了30个俯卧撑,这叫尽量减少受灾群众及无辜伤亡。并引导每个成员去感受到:的确在现实参照的商业竞争中,这种成王败寇、你死我活的情节时时都在上演。企业没能为客户创造结果而倒闭,员工可以转身就走,最终悲惨的结局也只有老板一人默默承担。这是惯用的套路,也是老板希望听见的每个人都懂的真理。而我更希望的是大家学会在“失败”的结果中,看到“有价值的经验”。至少我是在用我自己的力量和方式正向影响这件事,不能白白吐一口老血。
结果在游戏分享时可想而知,所有人都深深地埋着头,默默地拔草,没有一个人愿意发表自己的体会。只见老板围着我们一圈一圈地走,貌似在监工。一个又一个问题的启发,也始终没有人回应我。我突然很大声地问了一个问题:“大家有没有发现此刻团队的状态与上午真的是天壤之别,上午明明还热情高涨着呢,如今都“打死我也不说”了(电影桥段,大家也会心一笑)。到底是发生了什么,让我们有这样大的变化呢?”大家面面相觑,又低下了头。我非常知道这是一个好问题,我更知道没有人会回应我,因为老板在身后。所以,这个问题我并不只是问团队,更是对老板进行“灵魂拷问”,以解“心头之恨”。老板安静地走开了,我确定他清晰地听到了我的问题。大家也随之呵呵小笑。我承认,此刻也许我是个“睚眦必报的小人”。我认为学习是团队中每个人的事,更应该参与其中的是老板本人。能够影响到他看到更多,也是我作为引导员的责任和价值所在。
团队起立准备休息时,一个学员马上转身问我:“教练,知道问题出在哪里了吧?”我回应道:“重点是你们每个管理者知道就好,这个答案对你们的团队管理也许很有帮助。”
学习临近结束时我跟所有的管理者共同探讨的最后一个问题就是,经过一天的体验学习,你认为一个优秀的管理者应该是什么样子的?在N多条答案中,那个“鼓励的、欣赏的”词语,显得非常的耀眼。我也征询了老板是否有补充意见,老板表情似乎有点凝重,不停挥手摇头。我也觉察到自己可能有点讨人厌。
团队准备蹬车返程时,老板突然说想对大家讲两句:“大家今天都辛苦了,原本计划是直接回去了,我刚通知XX在XX酒店订了几桌,晚上我们一起聚个餐,再回家吧。”大家一起欢呼了起来,也许并不是因为一顿晚餐。
很显然,这个团队在某个阶段深深地被外部事物影响着,根本无法深入的开展学习。这需要引导员能及时的捕捉到这些“被影响”的信号和状况,并加以适当的处理。

B团队整体行为表现(Behavior)
焦点置于团队及个体的具体行为表现上。除了评估意外,这部分的观察,也很有可能成为体验学习真正的重点,比如:
团队发生了什么?如何发生的?
团队是否聚焦在当下学习或挑战之中?是否愿意挑战?是否有人游离?
团队的领导能力如何?集中的?民主的?亦或共识的?
团队内部的沟通模式如何?是否发生分歧、指责抱怨?
团队合作水平如何?如何处理冲突?
团队的互动是否是良性的?是否愿意接纳与分享?

B生理状况(Body)
进行任何游戏前,引导员都要评估体验者的身体健康状况及适应挑战的能力水平。这些直接关乎生命安全范畴,乃最高原则。
团队成员的身体健康状况如何?有没有旧疾在身或突发疾病?
团队成员的疲累程度如何?是否影响到了专注力?
团队成员体能和技巧能否应对挑战?是否需要调整?
团队成员的精神状态如何?有没有萎靡不振?
如何做才能使团队再度专注于体验或课程的学习?
一次在戈壁徒步的领导力课程中,一位学员明明已经痛苦不堪,为了不给团队减分,仍然坚持行走。经过队医的评估,强行命令其立即上收容车,最后进一步确诊后,发现其膝盖已经出现组织积液迹象,另其停止运动还算及时,防止了更严重后果的发生。
这一点从业者普遍做的比较好的是运用在高空挑战任务前,几乎都会做安全的问题调查,都已经固化在流程里。但风险更大的是在操作游戏过程中,安全事故却频频发生。中央电视台曾多次报道行业内的种种安全事故,几乎都是发生在掉以轻心的一瞬间。引导员务必提前预判、做好防范,规避风险,并时刻关注局势变化。

S环境(Setting)
外部的环境也会影响到团队的体验及学习,包括自然环境、室内环境、道具设施、场景搭建、风土乡俗、人文历史、地域、天气、家庭环境等等。
所处环境对团队的影响如何?
做进行的任务是否有适当的资源协助?
对于天气的阴晴冷暖变化是否有所准备?
家庭及延伸家庭的影响?
差异化(成员的不同背景、文化、经历、职务等)对团体的影响是什么?
读书时唯一记得比较清楚的一门专业课就叫《人类行为与环境》,人的行为是一定受环境影响的。不然有些体验学习也不会走向户外,更换学习场景。邻里之间电梯频繁相遇你都不一定会打招呼,到了荒芜野外对于来历不明的陌生人,你都会笑脸相迎,共饮一杯水。
关于环境我体会更深的体验是第一次在敦煌行走戈壁。当复习了一遍历史之后,你越发感受到这边黄土的厚重。脚下的每一颗砂砾都是一个故事,每一段路都可能循着故人的足迹。站在苍茫戈壁,黄沙漫天,感觉自己就是风。不是来这里看风景,因为你就是风景,你不属于纷繁复杂的社会,你属于大自然,是这个世界不可分割的一部分。见天地、见自己、见众生的自我意向油然而生,如同找到了终极的归宿,被宇宙拥抱。你会觉得苦涩即是甘甜,荒芜也是一种大美。你会自然变得更加的开放、感激的去接纳这个环境带给你的一切美好体验。

S阶段性成长(Stage)
很多专家都认为阶段性成长是指去评估团体的发展阶段,来进行适当的活动设计、适时调整及引导。特别的是很多人依旧非常喜欢截取使用Tuchman的4个发展阶段来说明,对此我有2个观点:
第一是在体验学习中,我依然要强调的是不能忽略第五个阶段——休整期。休整期如果处理不好,团队成员比较难以回归真实的世界,知识迁移更是难上加难。会由于怀念曾经的团体及团体氛围,无法自拔。格式塔中称之为“撤回与休憩界面中断”。某些极个别打着“教练技术”招牌的培训系统中常常就会出现类似的情况,将课程中的团队打造成跟现实几乎完全脱节的氛围,过度疯狂的正向思考。结果回到生活中,大家觉得他行为奇怪,他又觉得大家都没开悟,彼此格格不入。此类也往往被称之为“精神传销”。
第二个是除了团队发展阶段,我们还要关注个体的发展水平及阶段性成长需要。
团队进入到了哪个发展时期?
团队凝聚力的阶段性成长在哪里?
团队成员个体的阶段性成长又在哪里?
团队行为与个人行为表现是否已经持续维持在评估水平之上?需要稍作停留吗?
目前团队成长阶段,需要引导员扮演怎样的领导角色?

2019-07-26 16:15:30

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