管理咨询的那些坑

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已完结

作品概述

分类:经管    标签:管理

前言:


1、由于笔者本人的从业经验,本书不适合外资咨询公司、内资专业类咨询公司(行业专业化、咨询模块专业化),只适合内资综合类管理咨询公司(各个行业、各个模块都涉及)。

2、本书适合:毕业之际在找工作,想进入管理咨询的同学;在其他行业工作,想跳槽做管理咨询的职场人士;管理咨询工作1-2年,对未来职业规划还比较迷茫的人;想聘请管理咨询为自己企业提供服务的甲方公司。

3、如同书名,本书以一个过来的人身份看待管理咨询,如果你想在咨询行业找到你的梦想,读了这本小书,可以帮你更加清楚的看清未来。

4、本书尽可能的写的简短,直奔主题,我不想把本来5000字可以说清楚的事情写成5万字,让读者付出更高的金钱成本的时候付出更高的时间成本。

5、知乎上关于管理咨询的回答很多,如果大家能够把这些精华回答都看了,也就不用看这本书了,但是那需要花费很长时间,所以,本书以一个尽可能系统化的方式把关键问题尽可能讲到。

6、对于从别的行业想进入管理咨询的职场人士和甲方企业想请咨询公司做项目的,最后有两篇附录有针对性的介绍,书中内容可以选择性阅读。

7、本书主要根据笔者从业经验,所以不可能全面,本书主要在“破”不在“立”,读者可以兼听则明。

目录

目录
写在前面 3

1、哪些人想去做咨询? 4
没有专业优势的人 4
没想清楚未来的人 5
留美留欧留澳海龟 5
有野心有能力的人 5

2、哪些理由让你想去做咨询? 6
可以快速学习到很多东西 6
咨询公司很容易跳到甲方 6
工作2年等于企业工作5年 6
可以走很多地方看很多企业 6
可以锻炼各方面的综合能力 7
做咨询就是读了一个带薪的MBA 7

3、管理咨询如何做项目? 7
项目前辅助工作 7
调研和访谈 8
方案撰写和汇报 9
项目后期和收尾 10

4、如何从咨询顾问到项目经理? 11
项目研究支持阶段 11
辅助咨询顾问阶段 11
成熟咨询顾问阶段 12
项目经理阶段 12

5、作为咨询顾问是什么样的体验? 13
咨询顾问的薪酬 13
咨询顾问的工作和休息 14
咨询顾问的个人生活和家庭 14

6、咨询公司有什么? 15
方法论和工具库 15
案例积累和咨询方案 15

7、为什么离开管理咨询? 16
身体变差 16
能力单一 16

8、管理咨询之后可以去哪里? 17
管理咨询总监、合伙人 17
甲方公司 18
咨询类相关 18
创业 19
跳槽的时机 19

9、除了咨询公司你还可以去哪里 20
动力行业 20
行业TOP3 21

附录1:有工作经验进入管理咨询可行吗? 22
附录2:甲方企业如何选择管理咨询公司? 23


试读内容

1、哪些人想去做咨询?

没有专业优势的人
众所周知,管理咨询不限专业,只看学历和能力(部分公司也看学校),所以也给众多专业优势不明显的同学提供了一个选择。管理咨询中可以看到经济、管理、金融、理工科、社会学科等各个学科背景的人。虽然说,很多人毕业之后找的工作与所学专业没有关系,但是这也同时意味着你大学的专业没有给你加分。不论个人职场还是创业公司,想要获得长久的成功,就是在所定义的专业领域内不断积累优势,建立壁垒。所以有专业优势的人一般是不会来管理咨询的,如技术类(软件开发、工科类),专业道路类(医学、艺术)。所以在考虑管理咨询之前,需要想想自己在某个专业领域内已经比非专业的人有了一定积累了,是接着去继续去积累优势,还是要在一个非专业的领域内把自己归零,和其他一样没有专业优势或者放弃了专业优势的人在一个看起来高薪的领域去竞争胜出? 

没想清楚未来的人
有很多人,大学四年乃至研究生两年三年,还没有想清楚自己的未来应该怎么发展,这类人的典型特征是,专业课没有太花时间精力,也不想在专业内发展,学校期间参加过一些社团、兼职、活动,在某个领域没有特别的优势,快到毕业了要找工作了就比较焦虑,自己未来要干什么还没想清楚,笔者就是这种人,刚好有个咨询行业,不限专业,可以学习、锻炼,看各个行业和企业,到处走走,可以先去工作两年,再决定去哪个行业或者做什么。对这类人的建议是,如果你大学四年加上研究生三年还没有想清楚自己未来做什么,那走出校园进入社会可能就比较被动了。因为你在社会上遇到的可能是已经想清楚未来怎么发展并做了准备和努力的人,或者是能力比你还强的人。

留美留欧留澳海龟
过去十几年,随着越来越多的人出国读书,中国现在海龟也越来越多。海龟的就业形势也呈现多元化,二代海龟们大部分都回家接班了,有门路的海龟也可以通过各自的渠道和关系找到稳定的工作,名校海归们大部分去了世界500强、外资咨询。有专业技术背景的海龟去了各自专业领域,而剩下非名校、无专业优势的普通海龟们则五花八门了,其中有的人就进了咨询,英语优势虽然并不能直接为工作带来帮助,内资咨询公司所研究的资料基本中文资料就够用了,但偶尔一些特殊的领域也会用到英文。这些海龟之所以选择咨询公司一方面是因为其他的工作也不太好找,一方面是因为咨询听起来还“高大上”一些。而咨询公司愿意要海龟也并没有特殊的原因,至少在10个同样985、211的院校简历里面,有一两个海龟简历,也会至少多关注一些。就像美国有些院校注重学生的地域多元化一样,咨询公司有海龟背景至少比单一的国内高校背景更多元化一些。

有野心有能力的人
这是个最好的时代,也是个最坏的时代,最好是因为变化太快,可能性太多,有大把大把的机会,最坏也是因为变化太快,可能性太多,有大把大把的浮躁。这是一个硬币的两个面,当今机会最多但也最浮躁的是互联网,但是这种浮躁已经蔓延到整个社会,管理咨询也是一样。很多人选择管理咨询是被那些光环所吸引(这些光环会在下一章讲到),有些是不愿意在自己的专业领域发展(我有工科背景的同事,因为不想过那种相对单调的工作来做咨询)既满足了自我学习和成长的需求,又满足了征服世界的需求,又满足了财务需求,既可以安放身体,又可以安放灵魂。对这类人的建议是,如果有野心和能力,任何一个行业都是你的天空和舞台,咨询不是最好的,也不是最差的。

2、哪些理由让你想去做咨询?

可以快速学习到很多东西
这里面有两个关键词“快速”和“很多”,快速到底是多快?1天、3天还是1周研究懂一个行业?在咨询公司做行研是家常便饭,但是深度一般都比较浅,很多是找券商的行业报告下来整理整理,或者去网上找一些行业研究的文章整理下,这些是1天到3天可以搞出来的,当然对你来说,从对一个行业完全不了解到能说上一些还是有帮助的,但也仅止于此。一些深度的分析你不长期浸淫(行业从业者)或者长期关注一个行业(行业分析师)你根本做不到。而一些关键数据你也很难去获取,咨询公司很少去买专业的行业分析报告,动辄几千上万成本太高,且这些行业分析报告质量也不见得都很好。其他领域如企业文化、组织架构、制度流程、人力资源等模块也是同样的道理。当然如果你专精一个行业或者一个模块,那情况就不一样。

咨询公司很容易跳到甲方
至于说咨询公司很容易跳到甲方,并没有想的那么容易,首先,咨询公司锻炼的并不是某一个具体职位的具体技能,不可能去做技术、销售等主要职能的职位,也不可能去做辅助职能如行政、法律、财务、IT,所以可选的只有战略、行业研究相关的职位,这个还需要你做过战略类项目或者对某个行业懂的多一些。或者运营管理类职位,有些做人力项目多一些的顾问可以去做人力管理相关的工作,总之与你做项目的行业和模块有很大关系。其次,需要这些职位的一般是大型集团公司,一般的中小型公司和大中型公司不需要这样的人才。再次,你很难去到行业里面头部企业,比如TOP3或者TOP5,头部企业可以从其他同行业里面选择优秀人才或者外资咨询公司。这样一看,可以选的就不多了,至少没有想象中的那么多。

工作2年等于企业工作5年
这话不假,如果说普通企业是朝9晚5一周工作5天的话,那咨询公司朝9晚10(甚至晚12,晚至凌晨2点)一周工作6天、6天半、甚至7天,那工作2年可不就是一般公司工作5年吗,所以,这也是咨询公司看起来工资比普通公司能高一些的原因,你在咨询公司工作时间是普通公司的2倍,工资是普通公司的1.5倍,咨询公司当然乐意,对于大部分刚毕业的学生也很乐意,毕竟时间和青春还是有大把可以挥霍,工资低是自己不能容忍的。不论是说给自己,家人还是同学朋友。其实这么拼命工作的不止咨询公司,像互联网企业、投资行业(投行、PE、VC)、四大、营销策划,以卖智力为主的行业哪个不是这样,性价比比管理咨询高的有,但是有的你进不去,有的你不想去,所以只能退而求其次。

可以走很多地方看很多企业
其实很多同学抱着“世界那么大,我想去看看”来咨询公司的,可以去全国各地做项目,可以学习见识很多企业,可以和企业中高管对话沟通,这些也都是管理咨询的优势。如果非得要说吸引我的或者让我对咨询能留下点什么印象深的,或者可以给别人闲聊起来说几嘴的,可能也就是这个了。但是,走很多地方看很多企业是锦上添花而非雪中送炭的东西,如果你有志于在职场或者商业领域所成就,毕业几年最核心的能力是让你在最有价值的行业最有价值的领域获得最有价值的能力。你需要收获的是价值,而不是安放情怀。而有很多行业可以走世界看企业,比如营销和销售、招商、会展、新闻媒体。都比咨询走的更远,看的更多。

可以锻炼各方面的综合能力
咨询是可以锻炼各方面的能力,学习和分析能力:你要在短时间内找到并分析大量的资料并找出有价值的材料和信息形成新的分析报告。写作和表达能力:要把你的思路和想法写成PPT、word,形式和内容都要赏心悦目。沟通能力:需要和团队内部成员沟通项目思路和方案,需要和客户沟通企业问题和解决思路。团队领导能力:你做了项目经理后,就得负责3-4人的团队,提出思路,分配工作,控制进度,质量把控,团队激励。不过貌似其他行业和工作这些也都可以锻炼,除了专业技术类工作(如研发、会计等),其他很多工作也都需要这几方能力,只不过不同的工作侧重点不同而已。因为这些能力在做一些综合性工作或者项目型的工作都需要。

做咨询就是读了一个带薪的MBA
首先,我不是MBA,所以并不清楚读了MBA到底是一个什么样的体验和收获,但是同任何一个学科一样,应该有自己的学科基础课程,专业方向课程,有最新的商业案例、有自己的实践锻炼,学了之后应该对各个学科的框架和基本概念有所了解、对最佳实践案例有相当的积累,并且有一定的实操能力,这个是假设在没有任何工作经历和行业背景的情况下。以这个标准是衡量咨询,咨询应该是达不到的。咨询主要是面向解决具体问题的,顺带建立下知识框架,比如让你一周出一个50页左右PPT的薪酬调整方案,你可能花1天的时间去找各种资料去吸收消化,1天时间去看客户的资料,了解客户的具体问题及背景,2-3天的时间去写方案,1-2天的时间和项目经理去沟通修改方案。凭什么你用1-2天集中时间吸收的知识信息就可以等同于别人用一个学期几十堂课学到的知识。咨询在对企业实际问题的敏感度和最新案例的研究上可能会比MBA更加直接更加前沿一些,但是对整个学科框架、概念体系和问题的深度理解上,肯定是不如MBA的,吃的太多太快会导致消化不良。

3、管理咨询如何做项目?

项目前辅助工作
如果你是新的咨询顾问,还没有上项目的时候,可能会给某个项目做一些辅助研究,比如行业研究,找一些数据,或者根据给你的材料做成PPT,或者根据已有的资料根据具体项目做一些制度、流程、表格的改动。或者测算一些数据,总之咨询所涉及的大大小小的、零碎的活都可能涉及,一般时间不会太长,半天一天或者两三天,根据任务量的难度和大小,领导给你分派任务的时候,基本对于任务量本身是有预估的,比如一个成熟顾问半天可以搞定的,会给你一天的时间,如果超出一天还完不成,要么说明这个工作方向或者边界有问题,比如这个数据不好找或者不好测算,要么说明你工作能力的问题。

所以遇到这种情况,在工作开始前一定要和领导或者同事沟通好工作的边界,包括工作的内容,工作的方法,不要在目标和方法不清楚的情况下去工作,在工作的过程中,如果工作受挫要及时和领导同事沟通,能当面的就当面问,不能当面问的就打电话,你不反映他们就默认你按正常进度在往前推进,一般人不会主动问你有没有什么问题,所以这个时候就要主动、草莽一些,不要文绉绉或者不好意思,或者集聚了一大堆问题再去问领导,如果给你半天时间完成某项工作,你用了一个小时发现没有思路或者没有按计划进行,就要给领导反映,不要到半天了交不出东西,领导喜欢更主动一些的顾问。

其次就是你内心的煎熬和挑战了,这个需要慢慢锻炼,一般来说,领导给的工作都是超过你的能力的,因为当你的能力提高的时候,他们就会给你更难的任务或者更短的时间期限。所以,你要在超过你能力的任务和你有限的能力及其缓慢的增长之间保持一个良好的心态,养成良好的工作方式。

调研和访谈
上项目的话,从完整的开始一个新项目来讲,一般要经过启动会、前期调研和访谈、第一阶段方案撰写和汇报、沟通和修改方案、第二阶段沟通和修改方案、……,第N阶段方案撰写和汇报之后,如果通过了,就算项目结案了,如果不通过,可能会留下1-2个人继续进行售后完善方案、客户沟通,其他人就撤走了,留下来的一般是项目经理。

项目启动会一般是客户公司领导、高层,咨询公司合伙人、项目总监、项目经理发言,项目顾问一般不需要发言或者简单介绍下自己就行。调研阶段主要有两部分,一部分是问卷调查,比较简单,一般咨询公司都有一些自己的问卷模板,根据客户公司情况改动改动就可以用了,让对方负责协调的人发下去让员工作答,然后按时间收上来,再整理数据分析、找一些重要的写到报告里面充实结论就可以,一般刚去的顾问给分派做这些工作。另一部分是访谈,一般访谈的是公司的高层、中层和基层代表,根据公司的规模、项目的类型和大小访谈的人从十几个到几十个不等,白天安排访谈,晚上进行资料整理和项目组内部讨论。零碎时间写诊断调研报告和第一阶段方案思路,基本都是并行推进。一般访谈结束后1周左右,诊断方案就要做好,可以给客户汇报了,同时第一阶段的思路也就要出来了。

我个人认为,管理咨询做诊断是对咨询顾问个人成长最有价值的地方,一方面,你可以与企业中高层深度沟通了解这个行业的概况,这个比你研究十几分行业研究报告都有价值,因为这是他们对于行业几年甚至十几年经验的浓缩,另一方面,他们也会讲一些个人职业发展经历,对于企业老板自己会讲一些自己的创业史,这些对于初入职场的顾问来说都是弥足珍贵的间接经验,可以对自己的职业规划有所启发。

这个时候可以锻炼的能力对于项目经理来说有提问能力、沟通互动能力、控场能力。一般访谈是由总监或者项目经理提问对方问题,对方回答,顾问做记录,对于顾问来说,主要锻炼的能力是分析问题,提炼要点及速记能力。这里面有个问题,对于初入职场的咨询顾问来说,对于问题的分析和重点的把握不足,凭借自己的理解可能会遗漏重点和一些重要细节信息。我当时的办法就是不要筛选过滤信息,尽可能多、尽可能详细的记录我所听到的信息,多亏了在大学时代聊QQ时锻炼的打字能力,不会用五笔输入,基本用中文输入法,一般语速和中等语速的记录80-90%的信息没有问题。对于说话特别快、思路和表述清晰的访谈对象可能就不行了,但这这种人毕竟不多。这有两个好处,一方面可以让自己沉浸在对方的讲述中,另一方面可以记录一些主要细节信息比如一些关键的数字,在后续写调研报告讨论的时候可能会用到。

调研阶段一般是白天做访谈、晚上项目组讨论当天访谈内容并进行问题分析,这个时候也是很重要的阶段。一般是由总监或者项目组织讨论,一般是一个人一个人去过,顾问先发言说自己的看法,然后由项目经理总结,刚入职的顾问可能就从对方讲的方面去谈一些感受,就事论事,而项目经理则可以从更深的层次去分析问题,比如公司可能存在的对方没有讲到的问题、公司的政治(不同领导对同一问题的不同看法和倾向、公司主要人员的背景、与老板的关系从而对同一措施的支持力度)、对所遇到的问题的重要程度的判断等等。这个环节很重要,顾问可以学到项目经理分析问题的方法和视角。访谈的时候对方一般不会说不真实的信息,但是可能是不全面的、表层的,需要通过分析才能获得更为全面深层的信息。

方案撰写和汇报
前面说过,咨询项目很多都是并行运行或者交叉作业的,第一阶段项目访谈阶段就利用访谈时间出诊断报告和下一步工作思路和计划,这个时间段压力是最小的,因为和客户还处在“蜜月期”,咨询公司尚未“亮剑”,在客户心中中还保持者专家形象。当诊断阶段结束,给客户汇报完诊断方案后,基本相当于第一次给客户建立“专家形象”,不过这个汇报难度也比较小,因为诊断就是说出客户有哪些问题,这些客户自己也知道,咨询公司也知道,十个问题基本也能说个七七八八,所以客户不会太在意,客户更在乎给出的“药方”,诊断方案也很重要,如果提出的初步解决思路客户有较大的不满,说明项目组队客户问题把握出现很大偏差,那么后面就比较被动了,就需要跟着客户屁股后面走,最差的情况是客户让做什么就做什么,项目推进的就会比较累。如果初步解决思路客户基本认可,那就可以取得客户信任,可以引导客户,项目推进就相对比较轻松。以我做项目的经验看,如果项目前50%的阶段和方案客户能肯定70%,那项目就会比较顺利,如果前50%的阶段,客户只肯定30%,那项目就会推进的比较累。那什么因素决定了一个项目的难度呢?造成这种情况主要有以下几方面原因:

1、打单时挖的“坑”的大小 :谈项目签单在咨询里面称为“打单”,打单一般是由合伙人、项目总监等公司高层1-2个人一起去谈的,往往要经过2-3轮不等,有些标的额比较大的单子可能还需要招投标,所以几个在同一个水平层次和业务范围的咨询公司一起去打单也是常有的事情,咨询行业内部也有很激烈的竞争,为了能拿到项目,合伙人谈的时候给客户的承诺或者允诺也就成了是否能拿下项目的一个因素。如果谈项目的时候,对客户承诺的内容太多、难度太大、创新性太强,也就是让客户期望比较高,而自己实际水平能力又没有那么高(虽然这也是常态),那项目推进就会压力很大,比较费劲。

2、咨询公司本身的专业度:由于我在的咨询公司是综合性公司(什么行业、什么模块都可以做),所以也主要是针对这类咨询公司而言的,相对于专业性咨询公司,他们在自己所从事的领域内有相当的积累和专长,所以对于客户的问题能很好的分析和解决,从而可以引导客户。而综合性咨询公司的缺点就在于什么行业、什么都懂一些,但都不是特别精深,所以遇到客户就比较费劲,虽然说,咨询公司的优势是在于方法论、逻辑体系、案例积累和分析解决问题能力,但是国内有哪一家咨询公司可以拍着胸脯说形成了自己独立提出的、经过实践检验行之有效的、可以拎出来很多成功案例的理论?所以在方法论不能有效指导客户,对行业理解又没有客户深入的时候,被客户牵着走也就不难理解了。

3、咨询项目本身的复杂性和难度:并不是所有的咨询项目都一样难,也并不是说专业能力不足就做不好项目,要看项目本身的复杂性,战略类项目难度不大,想做的让客户特别满意不容易,但是做差也不容易,无非是根据一些分析模型、外部分析内部分析最后得出ABC选择,最后给出一个最优的,因为战略的效果要延后几年才能显现,所以并不能立即确定方案本身的优劣。而薪酬绩效类项目难度不大,但是工作量比较大,因为涉及到公司内部一些敏感的利益点调整,所以项目经理对于客户需求的精准把握、方案的合理性和当下利益的平衡的把握就很关键。而真正比较难的是制度、流程类项目,要对行业本身和具体客户公司的具体问题和情景有一个很好的把握,这部分容易在行业上和客户去真刀真枪的拼。当然还有其他一些类型的项目,项目越复杂,越难,推进阻力也会越大。

4、项目经理和团队的能力:这点看似和第二点有点重复,实则不然,一个规模再小的咨询公司,也有五六个核心合伙人和总监,这些人的能力一般来说都是没有问题的,如果由这些人组成一个项目团队去给客户做咨询,项目质量应该是可以保证的。但是从生意的角度又是不划算的,甚至亏本的,所以在国内咨询界,总是把个人的能量发挥到最大,合伙人和总监主要去谈项目,具体做项目提出一些建议和指导,但不操作具体项目,具体项目都是由项目经理和团队成员去做的。即使在同一个咨询公司,面对同一客户,不同的项目经理和团队成员去做一个项目,效果也是不一样的,主要看项目经理本身的能力和负责程度,即使在同等水平的项目经理之间,那些在项目上特别能拼命,对项目质量和自身要求很高的团队,把一个比较难的项目做到让客户满意也是可以的,但这种人比较少。

5、客户的期望和成熟度:有些行业内领先的企业或者大型公司,之前请过不止一次管理咨询公司做项目,在管理咨询方面是比较成熟的,对咨询公司的期待也比较理性,知道咨询公司能做什么不能做什么,或者对于咨询成果有一个合理的预期,如果能达到预期最好,如果达不到也不会特别在意,但是这种客户比较少。大部分情况是一些中型企业,没有做过管理咨询,比较迷信咨询公司,好不容易花了几十万上百万做一个项目,总觉得有非常好的方案或者项目,希望咨询公司可以点石成金,可以化蛹为蝶,这些就是不成熟的客户,还有些客户,觉得我花了这个钱,什么都要问你,什么都会找你做,这个时候就比较麻烦,是否有底气和能力hold客户的超过边界的需求,是否有自信对客户说不,是否可以很好的引导客户,就很考验项目经理的能力。

这一章讲了如何做项目,是一条横线,下一章从个人角度,讲一下如何从项目顾问到项目经理的成长,是一条纵线,综合两条线就可以大致的清楚咨询公司是如何做项目的。
项目后期和收尾
项目到中期以后就知道项目做的质量如何了,如果客户对方案总体满意,那后面就是一些小修小补或者落地的事情了,如果客户对方案总体不满意,那到中期的时候,项目经理、项目总监乃至合伙人就要调整整体思路了,或者重新写方案,或者换项目经理和项目团队,或者重新商量合作事宜,如果是前者是如何提高客户满意度,那么后者就是如何降低客户不满意度了。

一般来说,项目到了中期,第一笔款和第二笔项目款一般都可以收回了,对于咨询公司从盈利性角度来说已经达到目的了,后期的客户满意度决定了尾款是不是能够顺利收回或者收回多少,因为尾款和项目的业绩也提成和紧密挂钩,所以不论项目如何,项目经理都是会尽全力把项目做结束的,只是到了后期,重要的工作不太多,或者有些问题对于客户来说也不是那么想急于解决。或者对于某些问题,客户和咨询公司意见不一致。这个时候项目的主要团队成员可能就撤场了。留下项目经理驻场或者回公司办公,并进行阶段性的沟通。

2018-06-04 14:18:14

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